coo是什么职位?coo是什么意思?ChiefOperationOfficer运营总监

coo是什么职位?coo是什么意思?COO ：ChiefOperationOfficer首席运营官、运营总监(Chief Operating Officer缩写COO)，也有的称首席运营官。CMO负责市场营销，CTO负责监督研发，而COO的角色看起来没有一个很清晰的定位。甚至于，在谷歌的定义结果是“负责管理公司日常运营的高级执行官”——这样的解释还有诸多亟待改进的地方。下面我们具体来看看coo是什么职位和coo是什么意思。

coo是什么职位?coo是什么意思?ChiefOperationOfficer运营总监

COO ：ChiefOperationOfficer　　首席运营官　　运营总监(Chief Operating Officer缩写COO)，也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理;参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理;推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划;建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理;负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制;维持并开拓各方面的外部关系;管理并激励所属部门的工作业绩效。

美国手工电商平台Etsy的COO琳达•柯兹罗斯基(Linda Kozlowski)曾在印象笔记和阿里巴巴工作过，在First Round举办的CEO峰会上，她解释了公司为什么以及怎样将运营放在核心位置，怎样找到适合公司发展的COO。

1. 为什么需要一个COO?

COO的角色是由其与CEO的关系来决定的。

如果将团队比作一个电影摄制组，那么，CEO和COO就相当于导演和制作人。“初创公司CEO，可能往往执着于提升自己以证实自己的领导天分，这样员工才能够信任你，将未来交付于你，或者投资于你。”柯兹罗斯基说道，“但这并不是你向他们展示自己无所不能的时候。”将你的领导团队看作一幅拼图，你需要做的就是找到COO这块重要的组成部分。

2. 怎样选择与你旗鼓相当的合作伙伴?

首先是，CEO清楚知道自己欠缺的是什么。假设COO必须是CEO以及创始人的补充角色，那么，COO所扮演的角色正是另外一半，同时也是执行者。CEO与COO的职责呈现一种相辅相成的关系，两者能力的结合远远大于个体能力之和。

当然，CEO同COO的配对也有很多其他的可能性。“你可能正在寻求一个法定继承人，并且，你希望将这个人训练成下一任CEO。如果你自身是一个年轻的创业者，或许最好的选择就是寻求一个经验丰富的导师，能够传授给你各方面的知识，帮助你领导企业。”柯兹罗斯基说，“世上并不存在一个完美的准则，而许多COO只是其中两种或三种的结合体。要找到一个适合你公司的COO，往往取决于CEO欠缺的是什么、需要改进的地方在哪里。这对那些年轻CEO来说是不二法门。”

其次，转换固定思维惯式，在其他意想不到的场合物色人选。别将重点仅仅放在MBA人士或是金融界的前辈身上。一个合格的COO并不在于知识背景是否契合，而在于是否适合、是否能够胜任。

3. COO人才的五大特质和三大警示

信任。是否发自内心地相信能够在今后的日子里与你有福同享有难同当。

经过验证的执行力。昙花一现的奇才不是你要找的，不停攻克一个又一个困难的跨栏者才是。

自我意识的控制。人们总把COO想成是CEO的继承人，但其实还没到这一程度。候选人最好能控制其自我意识，明确理解自己对于公司的职责所在。

与CEO相互吸引。设想你与COO未来关系的相处情况，不要只想着在面试中测试候选者的合适度。

要有万事通的品质。与你有类似的领导者特质，让团队觉得可靠、值得信赖，同时还让生意正常运转。

小心以下这些危险信号：

他不是CEO。COO必须接受并且内在化这一事实：他的工作是运营，而非决策。

不是保姆。令人遗憾的是，“保姆运营官”已成为一个令人不安的趋势，会毁掉执行官与运营官之间的伙伴关系——继而毁掉公司。

不是非“首席”不可的人。如果非得在职位前加上“首席”二字才能聘请到他，那就别考虑他了。

4. 聘请COO的合适时机

如果你的公司生产实体产品，要马上聘请COO。对于快速消费品或者硬件公司的启动及扩展来说，成败与否就看后勤与运营管理。你需要在生产实体产品方面有经验的人，是准时运送货物还是错过产品投放市场时机，就看你是否从第一天起就有COO助阵。

如果你的公司经营数字产品，那么在实现产品-市场匹配之后聘请COO，他会将产品带入下一阶段。如果你还没有做好扩张准备，产品还在测试阶段，这时候聘请运营官会让候选人和你都觉得挫败，因为能做的显著改变或进展还很少。

不过，当创始人或CEO潜心于技术开发之时，也要立即聘请COO，这一原则比以上两条更加好用。

5. 怎样让COO融入团队

COO这一角色因为如此频繁地受到误解，也就总成为最快失败的那一个。CEO和创始人们务必要高度警惕自己向团队介绍运营官的方式。CEO、创始人们犯的最大错误就是说：“我需要帮助，所以我聘了一名COO。”相反，你可以问自己以下问题，来帮助自己为团队精心准备一个强有力的解释。

我需要哪种帮助?为何需要这种帮助?COO会怎样为我清除障碍?

这一障碍对公司的影响有多强烈?这位COO具体会做什么事情来减轻这种影响?这继而又会如何影响公司的下一个季度，下一年呢?

一名COO，能帮你把管理范围扩大一倍，在管理强度上也实现双管齐下——就像一个“倍增放大器”。

以奥运会选手的精确程度传递接力棒。作为CEO或者创始人的你多半已与自己的直接下属建立了深刻的联系。要如何向他们解释今后他们的汇报对象变成了另一位执行长官?这是COO融入公司时最棘手、也最能说明问题的部分了。

尽管组织结构图已经写上了COO的名字，但团队成员还是想继续向CEO汇报大小事务。CEO对这种过渡的处理方式，会强调或者削弱COO的重要性。大多创始人选择坚持跟员工一对一谈话、教导，但这恰恰是最危险的陷阱之一。相反，你应该让COO加入你的工作，慢慢地开始两人共同主持会议。还要帮助他与团队建立关系，让团队明确新的组织结构。

这种过渡无法在一夜之间完成，不接受新安排的团队成员也会继续汇报给CEO。但作为CEO，你必须向他们解释公司设立运营专门负责人的重要性，引导他们去找COO。如果不这样，你选择敲定这位合适伙伴的所有努力都将化为泡影。你必须以同理心积极地管理这一过程，克制自己进行微观管理的冲动。

柯兹罗斯基最后提醒：“别忘了放手。作为创始人或者CEO，公司就像你的亲生宝贝，你或许抱得有点太紧了。COO只有在你真的交出控制权之后，才有机会做些真正的改变。专注于你需要做的事，不要对运营管得太细。放手让她走向成功，你不会对公司失去控制，只会对公司的未来有更多把握。”